全球钢铁企业战略举措

　　管理咨询机构埃森哲公司(Accenture)金属行业部门主管约翰·利希滕斯坦(John Lichtenstein)表示，未来几年，全球钢铁产业和企业领导者都迫切需要实施三大战略举措，即：积极适应更有能力、更加自信、全球化的中国；破除阻碍，展开钢铁产业整合；推动钢铁价值链再平衡。

　　积极适应更有能力、更加自信、全球化的中国

　　近年来，中国在全球各地积极寻找炼钢原料资源。中国国内铁矿石品位下降，企业实力显著上升，以及在政府和国有企业的合作下，还将推动企业加快海外寻矿步伐。然而，更加积极的国际化扩张不仅仅局限于原料，已经扩大到下游用钢行业，并且短期内中国钢铁企业海外投资形式还包括收购和新建钢厂。

　　全球化发展成为中国钢铁企业的未来发展目标，而“十二五”钢铁产业发展规划也指出了全球化发展的方向。全球化和走出去是今后五年发展规划的关键主题之一，强调经济重新再平衡。此举有助于中国企业加快发展先进产能和先进技术，并且有助于将庞大的外汇储备从金融工具转变为生产性资产，实现外汇储备形式的多样化。实际上，2012年中国有可能从海外直接投资的净输入国转变成为海外直接投资的净输出国。

　　全球扩张似乎与中国钢铁工业迫切需要进行产业整合相矛盾。当前中国钢铁产业整合进度迟缓，一些整合还仅仅停留在规划中，在一定程度上造成中国钢铁产业的盈利能力低于国际钢铁产业平均水平，也低于中国其他工业产业。此外，中国钢铁产业还面临政府要求提高能源效率、降低二氧化碳排放的挑战。

　　破除障碍，展开全球钢铁产业整合

　　纵观当前的产业环境，随着工业发达国家钢铁产能利用率维持在较低水平上，以及钢材供应商和用户的全球化发展，未来将引发新一轮钢铁产业整合浪潮。整个产业的整合已经再度出现活跃迹象，但目前整合进程较为缓慢，且规模有限。

　　阻碍全球钢铁产业整合的因素包括：

　　(1)相对于卖家而言，买家优势巨大。全球不含中国的前20大钢铁企业都是由那些看好钢铁产业长期增长的投资者或企业家所拥有。此外，还有一些大型钢铁企业的战略股份由政府或养老基金持有，政府和养老基金能够有效阻止并购交易。

　　(2)世界主要钢铁企业之间缺乏有效的协作。钢铁企业的生产和经营大都集中在某一地区，下一阶段开展全球交易时，必须面对运营、供应链、后台支援和资本避税等区域内经营不需要考虑的问题。

　　(3)企业文化不同。跨地区并购整合都必须要正视企业文化不同的问题，需要收购方在并购最初的讨论阶段就应该着手面对和处理的挑战。

　　(4)市场需求强劲阻碍企业并购。如同过去十年的中国，以及现在的印度，中长期内国内市场需求旺盛吸引了更多的新加入者，而不是进行持续的结构调整。

　　(5)金融危机前，钢铁企业估值高企。由于当前钢铁企业(尤其是工业发达国家钢铁企业)的估值远低于金融危机爆发前的水平，使得企业所有者不愿意在此次此刻出售钢铁资产。上述因素都会在短期内阻碍全球钢铁产业的并购整合活动，影响钢铁企业降低经营风险，难以实现可持续发展。钢铁企业的领导者必须再次以长期发展的视角，创新经营模式，推动业务整合。

　　推动钢铁价值链再平衡

　　由于铁矿石和炼焦煤供应紧张，新建矿山成本上升，以及中国原料需求持续强劲增长，都促使钢铁企业不可避免地向上游采矿业务领域延伸。尽管这一战略无可厚非，但现实是只有少数几家钢铁企业有能力负担矿山收购和开发的巨额资金。在可预见的未来，钢铁企业将受到相当大的影响，我们可以设想以下三种情况：

　　首先，钢铁企业难以实现原料自给自足，矿山企业有足够的财力和基础设施协调能力，控制新的铁矿石资源。

　　第二，少数钢企能够达到原料自给自足，由此导致钢铁产业出现分化。原料自给水平不同，造成企业之间盈利能力和估值显著不同，有可能促使钢铁产业进行新一轮并购整合。

　　第三，当少数实力雄厚的大型钢铁企业提升原料自给能力时，矿山企业为了确保与中小钢铁企业的业务，可能也会适当控制原料价格。最终的结果是大型钢铁企业投资原料的效应可能部分转移给那些未投资原料资源的中小钢铁企业，由此将拖慢整个钢铁产业的整合进程。

　　未来实际情况可能是第二或第三种状况，导致钢铁价值链的一部分需要再平衡。拥有资源的企业与未拥有资源企业之间的估值差距拉大，将促使后者可能被前者收购，尤其是那些拥有一定市场份额或拥有先进生产技术的后者。

　　结语

　　展望未来，一方面钢铁产业需要进一步整合，另一方面中国钢铁企业不再局限于在国内发展，特别是下游用钢行业已经实现全球化。随着钢铁企业寻求原料自给，以及全球钢铁产业价值链再平衡，中国钢铁企业的重要地位得到持续提升。与中国企业相比，其他国家的钢铁企业难以负担收购和开发资源的成本。然而，中国企业开展全球化的每一步都将面对竞争和政治方面的挑战。现在需要的是与中国钢铁企业展开直接的对话，积极寻求谅解合作。

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