解读：马士基的“游戏规则”

　　新世纪以来，马士基集团吹起了一股变革之风，管理变革、高层变革、业务重塑、流程再造，危机中的丹麦航商以壮士断腕般的决心重装上阵。

　　从A.P.穆勒集团到A.P.穆勒-马士基集团，马士基.迈克-凯尼.穆勒(MaerskMc-KinneyMoller)及其父亲阿诺德.彼得.穆勒(ArnoldPeterMoller)在一个世纪的时间里，成功将一家只有一艘二手船的船运公司发展成为全球“海上霸主”。

　　4月16日，马士基.迈克-凯尼.穆勒在丹麦去世。人们关心的是，A.P.穆勒-马士基集团在当前以及未来将如何发展，特别在当前的重重危机下，是否如同前两位舵手一般总能抓住机会，获得超越。

　　“后马士基时代”的A.P.穆勒-马士基集团该何去何从？那么，我们的话题就从十年前开始吧。

　　大船也好调头

　　2003年无疑是一个重要的年份。

　　是年6月，两家独立的上市公司——斯温堡轮船公司(A/SDampskibsselskabetSvendborg)和1912年轮船公司(Dampskibsselskabetaf1912A/S)，合并而成A.P.穆勒─马士基集团公司(A.P.Moller-MaerskA/S，马士基集团)。在执掌集团将近40年后，马士基.迈克-凯尼.穆勒最终将自己的名字加在了公司名字中——在其父亲的名字之后。早在10年前的1993年，马士基?迈克-凯尼.穆勒已经将集团首席执行官的职务交予合伙人杰斯.索德伯格(JessSoderberg)。2003年12月，马士基.迈克-凯尼.穆勒又将董事会主席的职务移交给了迈克尔.普拉姆.拉斯姆森(MichaelPramRasmussen)。

　　拉斯姆森表示：“我们必须建立一支强劲的队伍，因为没有人能够取代马士基先生，我们必须做到能够独立经营公司。”

　　随着马士基.迈克-凯尼.穆勒逐渐退出马士基集团的日常经营，拉斯姆森也在为打破旧的领导阶层、为公司注入新鲜血液而努力。

　　马士基集团2006年度的利润暴跌23%，其中集装箱业务亏损近6亿美元，2007年，索德伯格因此辞职。拉斯姆森选择了毫无航运经验的嘉士伯前任首席执行官尼尔斯.斯米德加德.安德森(NilsS.Andersen，安仕年)接替索德伯格的职务，这也是马士基集团第一次从社会上招聘首席执行官。2007年12月，安仕年走马上任，上任的同时，新的五要点计划随之提出。

　　第一，马士基航运需要走出危机，以SteamLINE项目为起点，对此方面的业务进行研究并建立新的业务流程。作为2008年的开年计划，宣布将缩减2000～3000个职位。

　　第二，由于对人力资源的关注点发生了新的变化，需要建立新的“绩效文化”。

　　第三，开展“简化和清晰化”工程，公司上下进行全面的精简。

　　第四，当前全世界都在关注环境，关注焦点包括船舶运输排放的二氧化碳，而面对石油价格的高涨，马士基集团急需加入绿色环保行列。

　　第五，加大开放力度。当前公司过于封闭，需要向员工和公众加大开放力度。

　　安仕年表示，重组的总思路就是使各个业务单元的结构层次简化，运作更透明。第一步就是让一些业务部门各自独立，精简总部高层机构。比如说，马士基航运和马士基码头之间相互独立，马士基码头可以自己决定谁为它的客户，不一定要为马士基航运服务，马士基航运也可以决定是否停靠马士基码头的码头。

　　可以看出，改革的重点放在了马士基航运。马士基航运首先剥离了集装箱内陆运输(货车、铁路、卸吊等)和物流服务，随后又将其全球结构由14个地区减少为11个地区；其全球航运业务的25000名员工削减了2000~3000名，占当时总员工数的10%，这是马士基集团成立以来最大规模的裁员行动。

　　此外，安仕年对马士基航运的欧洲业务和管理架构进行梳理，很快重组推进至亚洲。中国区业务和管理结构也做了大的调整，位于青岛、上海、厦门、广州、深圳和香港的六个区域总部整合为华东、华中、华南三大片区，原来隶属于总部的销售与运营权下放至三大区域总部，为客户提供量身定做的产品和服务。与此同时，将信息中心从深圳搬到成都，在节省成本的同时提升客户反应速度。对员工的绩效考核指标进行改革，将利润指标贯彻到每一位员工，以“人均处理集装箱数量”来督促员工提升效率。

　　然而，一系列业务重塑和流程再造的变革并未给马士基航运以及马士基集团带来一骑绝尘的快感，因为随着金融危机在全球的蔓延，航运业务受到巨大的冲击。2009年，因为集装箱海运业务巨额亏损21亿美元，导致马士基集团录得10.24亿美元亏损，这是马士基集团自二战以来的首次全年亏损。

　　内忧外患之下，饱受质疑的安仕年选择带领马士基集团突围，加大了对集装箱航运业务之外的石油产业和集装箱码头产业的投入，以缓解因航运业波动造成的被动局面。

　　这些举措取得了显著效果。经历了金融危机最艰难的时期后，2010年，全球商品贸易复苏带动了航运市场回暖，马士基集团全年净利润达50亿美元，创集团成立106年以来的最好业绩。

　　然而，欧债危机和美国经济复苏持续乏力，严重影响了全球市场的供需关系。2011年，全球集装箱航运业再次陷入困境，马士基航运在集装箱业务方面损失6亿美元，但马士基集团依然获得净利33.77亿美元，主要来自于石油以及钻井业务的强劲增长。

　　经济形势的变化容易导致集装箱航运的起伏不定，四年来业绩的大起大落使得安仕年下定决心，继续加大对于马士基航运的改革力度。

　　6月12日，马士基航运宣布重组全球总部架构，预计该项调整将削减各中心总计约400个职位。这一新的架构，延续了马士基航运2008年推行的全球组织化之重大变化，包括去层级化、离岸工作共享服务中心、简化程序以及向一线下放权力。

　　这些措施收效良好，但还远远不够。马士基航运下一步的重组将使架构更为灵活，从而强化对客户和市场的关注。新架构的关键目标是决策更快，执行与服务任务更为接近客户。马士基航运首席执行官施索仁(SorenSkou)说：“我们希望做成功的生意，能为股东持续提供可接受的回报。这就要求挑战自我，建立尽可能有效率的组织架构。”

　　不得不提的是，此次对架构的审视始自今年3月，效率之快，令人咋舌。

　　掌控游戏规则

　　1953年，A.P.穆勒和斯蒂娜?迈克-凯尼?穆勒共同目的基金成立，该基金后来成为马士基集团的控股股东。马士基.迈克-凯尼.穆勒认为，共同基金的成立对确保马士基家族控制马士基集团至关重要，“多年以来，它使公司的控制权避免落入旁人之手，确保公司从未发生动荡不安。正因为如此，公司将继续长久地发展下去。”

　　小心能驶万年船，这是马士基集团的座右铭。马士基.迈克-凯尼.穆勒认为自己从父亲那里学到的就是：“时刻保持谨小慎微、勤奋刻苦的作风，凡事三思而后行！”

　　但谨小慎微并不代表裹足不前。事实上马士基集团在行业中领头羊的地位并非浪得虚名。

　　1973年，马士基航运在哥本哈根建立马士基集装箱航线部，标志着一个新时代的到来。在对建立独立的集装箱贸易的想法进行充分论证后，该年春天，A.P.穆勒集团签订了一份在1975-1976年间交付9艘快速集装箱船舶的订单，这是集团史上最大项目的投资。1975年，A.P.穆勒集团率先将美国东岸经巴拿马运河到远东线改用专用集装箱船运输。这一冒险性首创，获得了极大成功，更多客户开始需求集装箱船承运货物。A.P.穆勒集团的集装箱船运输扩张，开启了它在海外成立独立机构的步伐。从1975年到2003年，A.P.穆勒集团逐渐取消了由第三方做代理，直接投资开分公司，变代理制为直接营销制，全程监控品质、服务和成本盈利。

　　从上世纪90年代到21世纪前十年，短短20年的时间，马士基航运完成了数起收购，稳稳占据全球班轮业第一位置。

　　1993年，A.P.穆勒集团收购丹麦宝隆轮船公司(EAC)的班轮航线、班轮船舶和集装箱，以及其在远东和澳大利亚的一些业务和机构；1999年，与南非国家航运有限公司(Safmarine)签订收购南非集装箱班轮公司(SCL)及其相关班轮业务的协议；同年12月，收购海陆服务有限公司的国际集装箱业务，马士基航运更名为马士基海陆；2002年，收购另一家丹麦公司A/SDampskibsselskabetTORM的班轮部、TORM航运部；2005年，A.P.穆勒-马士基集团收购铁行渣华业务的全部业务，作为与铁行渣华公司整合的一部分，马士基海陆于2006年2月更名为马士基航运。

　　但收购带来的阵痛也不可避免。在以23亿欧元的巨额代价收购铁行渣华之后，马士基航运在管理上的许多薄弱之处暴露出来，由于管理及企业文化融合等问题，出现服务下降、运营能力变差的情况。马士基航运在随后的2006年出现了近6亿美元的巨额赤字，客户群中的不满情绪也在不断扩张，市场份额不断下降，后勤和IT部门的问题在2006年年初公之于众。

　　接踵而来的全球金融危机让人猝不及防，马士基航运意欲借助规模优势和低价竞争战略提升不断下降的市场份额。施索仁表示，马士基航运希望能够维持15%的全球市场份额。马士基航运不会容忍任何公司通过打价格战来夺取自己的市场份额，一旦价格战事实存在，“马士基航运将选择为市场份额而竞争。”

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