江海洋相连 海陆空结合 构造立体综合物流服务体系——中国外运长航集团董事长赵沪湘专访

　　中国外运与中国长江航运两大集团的重组，是三年前业界高度关注的大事。春华秋实，星移斗转，经过一番整合、磨合，重组后的中国外运长航集团以一个新型“综合物流服务供应商”的形象，成为世界知名的、“物流、航运和造船”多元并举的企业集团。
　　日前，赵沪湘董事长接受本刊执行总编宋红光的专访，从企业战略目标、物流与航运融合、优势互补的重组以及企业治理结构试点等方面，尽抒心得，与业界和读者分享。

                         

　　战略：国内领先、世界一流的综合物流服务供应商

　　中国航务周刊执行总编宋红光(下称航务周刊)：请您从中国外运长航集团发展综合物流服务这个战略角度，谈谈您的一些想法。
　　中国外运长航集团董事长赵沪湘(下称赵沪湘)：首先，每个公司都有自己的发展战略。我们经过讨论，将原中外运和长航的战略加以整合，结合麦肯锡咨询公司给我们提出的咨询意见，把整个集团定位成“综合物流服务供应商”，而不是航运公司。
　　之所以这样定位，是考虑到四个方面：一是我们的优势，我们的物流网络非常健全，全国每个省、很多城市甚至大一点的县、所有的口岸都有我们的分公司，国外也有很多网点；第二，我们的基础配套设施比较强，全国到处都有仓库，有很多码头和车队；第三，从国家的发展战略来讲，物流变得越来越重要，我觉得我们最有优势成为中国最大、最强的综合物流企业；第四，我们想差异化经营，要和传统的航运公司有所不同，成为中国最有竞争力的、最强的、也是世界一流的物流服务供应商。这是我们的战略和我们的目标。
　　可以这样概括我们的产业结构：物流是核心，航运是支柱，造船是配套。“核心、支柱和配套”在经营结构中所占比重不一样。从目前收入来看，综合物流包括仓储、汽车运输、快递、货代等占60%左右，航运占近30%，还有10%是造船。
　　从过去几年的实践看，这个战略是对的。在2008年国际金融危机之后，航运业受到很大影响，我们的业务则比较平稳。这轮经济走势下，航运市场这么差，很多航运公司都在亏损，但我们整个集团去年仍然盈利。这就是受益于集团战略的制定，业务结构的调整，特别是物流方面的增长。其实，中国的物流成本和国外比，所占比重差不多高一倍，因此潜力很大。过去这些年，我们的航运情况有好有差，但物流板块差的时候也有10%左右的增长，好的时候甚至增长30%。
　　航务周刊：两年前，您在接受媒体采访时，用六个步骤谈中国外运长航的规划。其中一个是“1+1大于2，迈进世界500强”，这也是两大集团重组之后的一个目标吗？您觉得今年能实现这个目标吗？
　　赵沪湘：我们去年没有达到500强。今年航运形势困难，我们也进入不了500强。坦白讲，根据我们企业新的发展战略和“十二五”规划，我们并没有把进入500强作为目标，在哪一年要实现，我们没有做任何描述。我们现在的指导思想首先是做强做优，要成为行业里最有竞争力的综合物流服务企业。
　　说到世界500强，它的衡量标准主要是规模的概念，并没有效益的概念，也没有强弱的概念。当然，大了可能有时候就会强，但是大不一定就是强。我们现在按照国资委的要求，首先考虑的是做强做优。做强做优了，企业得到发展了，我觉得进入世界500强会是一个顺其自然的结果。

　　融合：专注延伸综合物流服务产业链

　　航务周刊：《求是》杂志早前发表了一篇题为“坚定不移推进国企改革发展”的文章，其中一个重要的改革目标，就是您刚才谈到的将国有企业做强做优。在新的市场背景下，您认为企业如何通过物流与航运的融合，使产业链得到延伸和发展，从而做强做优？
　　赵沪湘：我们集团是一个物流企业，我们的产业链在有条件的情况下会去延伸，但不是无限制的。不是说我们能运煤，就考虑投资煤矿，运煤给电厂，就去投资电厂。从综合物流服务这个角度讲，我们考虑的是不断提升我们的增值服务能力，也就是在物流服务这个链条上，不断地延伸和拓展。比如中外运最早是做货代的，包括报关、报检等，但后来我们不断延伸到仓储设施，同时还有运输设施，甚至提供拆拼箱服务等。我们是从本身的服务角度延伸我们的产业链。还比如做航运，我们现在也不是单单运集装箱，实际上我们也做很多延伸服务。货代业务也是一样，我们广东、华东的公司也做集装箱的拆箱拼箱业务。我们希望在综合物流产业链上，不断向增值服务空间比较大的领域延伸。这是第一个概念。
　　第二个概念是物流服务也要讲专业化。比如化工物流，因为属于危险品，安全要求比较高，于是我们成立了化工物流专业公司，服务包括报关、储存、运输等。因为专业性强，所以客户非常信赖，一些灌装业务也交给我们来做。我们现在做的很多延伸，不是从运输环节向两头跨界的纵向延伸，像投资煤矿、电厂，我们就没有做。
　　航务周刊：中国外运长航集团不仅是业务网络的全覆盖，水运方式也是全覆盖。应该是国内最大的内河航运企业，是唯一覆盖远洋、沿海、长江和运河的航运企业集团。前年整合阳光速航，去年整合长江公司。前年我见到中国外运股份的张建卫总裁，他有一个说法是“五年内要进入中国内贸前三甲”。这种整合战略是不是实现了公司设想的目标？
　　赵沪湘：首先，这个问题涉及到集装箱运输，也涉及到江、海、远洋运输。和长航集团合并后，我们有很多协同效应。协同体现在很多方面，其中一个就是将远洋运输、沿海运输、长江运输有机地结合起来，可以满足客户江、海、洋直达的要求。比如矿石，我们用18万吨的大船，经远洋运输到沿海港口，如钢厂在重庆，我们再从沿海港口转运到重庆。这种较强的全程服务能力是我们的一大优势。
　　还有就是物流和航运的结合。航运也属于物流行业，但相对来讲比较单一。现在我们有陆上运输，也有航空运输，还有国内最大的国际快递公司，最大的货代公司，我们的陆上运输能力非常强，这样就把海和陆，远洋、沿海到长江，甚至有些需要陆空结合的都能结合起来。我们经常讲两个概念，一个是“江、海、洋相连”，一个是“陆、海、空结合”。这就是说我们现在的综合服务能力比较强。
　　至于阳光速航、长江公司的整合，应当这样说明。阳光速航主要做内贸集装箱运输。我们经过与麦肯锡咨询公司认真讨论，确定了现在的战略，就是集装箱运输从2007年退出远洋，没有跑欧洲、美国的集装箱运输航线。我们把集装箱运输的重点，放在近洋和国内，我们希望把这两块做强。目前，近洋的日本、韩国、东南亚这些航线我们做得还不错。内贸集装箱运输我们的发展也很快，我们的目标是希望成为比较有竞争力的领先公司，就是建卫讲的“进入中国内贸前三甲”。我希望能够达到这个目标。

　　重组：继承创新、优势互补、相融共进

　　航务周刊：前段时间，业界对中外运和长航两大集团的重组有很多议论，今天我们不去谈这些议论。重组是一种时代的选择，是历史的机遇。两大集团重组以后，在资产、业务和企业文化上如何做好资源的配置？如何做到继承、创新、深度融合、优势互补、相融共进？我想请赵董事长借这个机会谈谈两大集团重组并发展到今天的情况，以及对未来的展望。
　　赵沪湘：首先，两大集团重组有很多协同效应，有很多互补。比如，原来中外运主要从事远洋运输，长航集团在沿海和长江航运的优势明显。这样一来，远洋、沿海、长江能够结合起来，统一为客户服务，优势就更加明显。其二，物流和航运的结合。原中外运集团的物流非常强，长航集团主要做长江和沿海的海运、江运。两个集团重组，使得我们现在航运和物流的结合度越来越高。其三，长航有造船业务，中外运没有。重组之后，我们用自己的船厂来造我们需要的一些船舶。比如，阳光速航运营的一些规模较小的集装箱船，就是在我们自己的船厂建造的，这也是一种协同效应。还有，中外运传统上有很多船代服务性业务，长航没有，这些业务就由中外运来做。而长航有个合营的、长江流域最大的燃料供应公司，各处都有加油站，燃油供应量很大。这对我们的航运业务来说，很方便，也很实用。
　　除此之外，以前中外运在珠江流域的航运能力、物流服务能力非常强，有码头、驳船和陆上运输，但在长江流域则不强。重组以后，我们在长江流域的综合物流服务能力也增强了。传统上，我们有油轮、集装箱、干散货和滚装船四大航运业务。滚装船运输长航占的比重较大，现在整合到一起，注入资本金，把所有的滚装船整合成一个深圳公司，目前大概占全国滚装船运输市场份额的50%，发展得很不错。油轮运输整合到南京的长航油运公司，干散货运输的整合还在推进当中。此外，原有的上市、非上市公司，我们也在全力推动整合。造船原来是长航集团管理，因未来发展的挑战较大，所以直接归属集团管理。
　　过去两三年，整合工作一直在积极推进。因为目前航运市场条件不是很好，加上长航凤凰、中外运航运又是上市公司，会涉及到境内、外的一些政策，有一定的难度。航运业务整合有的完成了，有的还在推进当中，不像物流和其他方面那么快。
　　过去两个集团的业务有相近的地方，也有不一样的地方，业务的区域也有所不同。客观地讲，企业文化方面也存在一定的差异。过去三年，我们在不断融合，不断磨合，理念上、文化上越来越倾向于一致。我相信，两家通过重组以后已经取得了一定的成效和协同效益，随着时间的推移，随着我们的深度整合，未来效益会更加明显。

　　试点：越市场化越需要董事会治理结构

　　航务周刊：您刚才谈的更多的是业务重组、资本重组等硬件方面的东西。可能大家更关心的，是企业治理结构问题。国资委在中国外运长航集团实行治理结构试点，您作为董事长，对这一做法有何感受？
　　赵沪湘：原中外运集团是国资委最早进行董事会试点的单位之一，而且在试点单位里又是第一家聘请外部董事长，就是苗耕书同志做董事长的试点单位。应该讲，过去这几年，我们的董事会试点工作成绩显著，得到了干部、员工，包括国资委的充分肯定。去年初，苗总按照国资委规定的任期到了，现在我是内部董事、董事长，原来刘锡汉同志做书记，现在是总裁。我觉得，现代法人治理结构、董事会的设置，是企业需要的，越市场化的企业越需要。没有董事会，企业的法人治理结构是有缺陷的，所以我认为设立董事会非常必要。这是其一。
　　其二，我们董事会取得的成绩很多。一是董事会在指导集团确定发展战略方面，成效显著。过去几年，董事会管的具体工作不多，但一直非常重视战略的制定，确定了“物流是核心、航运是支柱、造船是配套”的产业定位。实践证明，我们在董事会的主导下制定的战略是正确的。董事会的另外一个特点，就是严控风险。我们每年都编制《风险管理报告》，经过多渠道的采样，确定集团当前面临的风险，并且通过排队分析哪些是主要风险，制定风险管理措施，特别是对航运周期性的风险控制得比较到位。因此，面对2008年国际金融危机，包括今天航运市场不景气造成的危机，没有给我们集团带来大的损失。反而在最困难的时候，我们仍然有20多亿元的利润。所以在风险控制方面，董事会起了非常大的作用。还有就是，企业的日常运作更加规范、更加制度化，这方面董事会也起了非常重要的作用。所以说，我感觉我们的董事会运作是成功的。
　　航务周刊：我关注的一点是，前一任是外来董事长，现在变成“本土”的、内部的董事长。那么这个试点工作是承接、还是转型抑或是终止呢？
　　赵沪湘：我认为聘任内部董事长或者外部董事长不是根本问题，根本问题是有了董事会这种治理结构。无论原来的外部人做董事长，还是今天的内部人做董事长，没有根本区别，就像我今天做了董事长以后，董事会的运作仍然和过去没有区别。
　　航务周刊：谢谢赵董事长！
 

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