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P3联盟改变班轮业生态

点击数: 作者:徐剑华 收藏 打印文章 2014年02月18日

三大巨头的强强联手,是否将引发班轮运输业一场新的革命,进而改变行业生态?很多问题还有待时间检验。

 
从明争暗斗到握手言和

    6月中旬,马士基航运、地中海航运和达飞海运集团宣布,三方已达成协议,将在东西向航线现有运力的基础上,组建名为P3网络的长期运营联盟(简称P3联盟),以降低燃油消耗,改善运营状况。

     业界人士普遍认为,长期以来,班轮业过于散片化,导致行业缺乏稳定性,盈利能力持续疲软。不过对于运价问题,业界不应对P3联盟期待过高。据了解,定价权被坚决地排除在P3联盟的范畴之外,因为任何关于定价的讨论和共谋,都将被视为触犯欧盟的“反垄断法”禁令。因此,P3联盟的重点是,通过对三大主干航线上大型运力的统一调配,达到降低成本的目的。

     未来几个月,这三家班轮公司势必将密切合作,确保将协商成果从理念变为现实。这需要制订许多严密的规则,更重要的是,每家公司都必须作出牺牲一些利益的准备,以确保P3联盟的成功。

     不过在P3联盟宣布之前,这三家公司间的关系并非完全和谐。地中海航运的董事局主席姜瑞基阿本(Gianluigi Aponte)和达飞海运集团创始人雅克萨德(Jacques R. Saadé),长期以来就一直强劲对抗。而马士基航运和地中海航运间,也曾爆发过激烈的价格战,造成两败俱伤。

    三巨头从明争暗斗走到今天的握手言和、把酒言欢,令业界感到意外的同时,也在情理之中。

 
“助产士“是三名“七零后”

    无论如何,历史终将翻过。现在摆在三家公司面前的共同任务是,如何携手共度时艰,应对行业低潮。三家公司新一代的青年才俊,已勇敢地挑起了这一重担。他们对于班轮行业的生态状况和未来前景有全新的看法,他们都明白,自己很快就会从父辈手里接过掌管整个企业的重任,因此他们选择摒弃前嫌,放眼未来。

    地中海航运的创始人姜瑞基   阿本德已年过七旬,其儿子、公司副总裁迭戈   阿本德(DiegoAponte)准备接管家族企业。达飞的情况也是如此,公司首席执行官鲁道夫   萨德(RodolpheSaadé)已逐步从父亲手中接掌公司。值得庆幸的是,这两位“富二代”都已在各自的家族企业中供职多年,耳濡目染,对班轮行业了如指掌,完全有能力担起重任。

    马士基航运首席贸易与营销官文森特   克拉克(Vincent Clerc)在过去的六七个月里,一直和这两位“富二代”共同商讨联盟计划的细节。他的上司——马士基航运首席执行官施索仁(SorenSkou)虽然是马士基集团的资深雇员,但其在2012年初刚刚就任现职,对于三家企业过去的种种恩怨甚少挂碍。因此,此次谈判的氛围相当轻松,丝毫没有阴云笼罩。

      更加巧合的是,这三位谈判对手的年龄十分接近。克拉克和小萨德都是40岁出头,小阿本德的年纪更轻。小萨德半开玩笑地说:“迭戈、文森特和我三个人的年纪差不多,这一点有助于我们在讨论中相互理解。”

 
超级联盟的相互效仿

    早在2011年,小阿本德和小萨德宣布双方在亚欧航线上达成舱位共享协议之时,两位家族企业接班人的手就已握在了一起。这一合作的良好效果,也促使其他主要班轮公司下决心在亚欧航线上组成超级联盟。其实此前,三家公司间就已有合作,P3联盟只是更加明确了合作范围,是既有合作的补充和延伸。

     回顾历史,联盟之风盛行的导火索,当属“天天马士基”服务。2011年下半年,马士基航运推出了创新式服务“天天马士基”。在亚洲宁波、上海、盐田、丹戎帕拉帕斯四个港口到欧洲的费力克斯托、鹿特丹、不来梅三个港口共12条航线上,马士基航运提出固定运输时间的承诺,一旦延误,即刻赔付。

     这一举措马上在亚欧航线上掀起轩然大波,其他班轮公司很快意识到,要想保卫市场份额,必须跟进推出类似服务,而要与马士基航运对抗,只有相互联合,才能拥有足够大的船队规模。于是2011年12月,地中海和达飞组成了“地达联盟”,重点布局亚欧航线。同一时间,伟大联盟和新世界联盟合并组建G6联盟,并于2012年3月起在亚欧航线上展开合作,并于2013年5月将合作范围进一步延伸到远东-美东航线上。2012年4月,KYH联盟宣布与长荣海运在亚欧航线和亚洲-地中海航线上进行舱位互换合作。P3联盟的诞生,无疑把联盟的观念推向了一个新高度。

 
并购潮的消退

      近几年,尽管三巨头都在不同场合发表过班轮业必须整合的言论,但没有一家表示近期会有收购或兼并其他公司的意图。

       地中海航运自不必说,创建以来,一直靠自身机体壮大,对收购毫无兴趣。老阿本德一直认为,收购一家从事同样业务的班轮公司只是复制了自身的服务,而融合不同企业的文化,却是一项艰难的挑战。

     马士基航运自1999年以来,通过对美国海陆公司、南非海运和铁行渣华等企业的一系列并购,保持了行业霸主的地位,达到了如今可观的规模。但国际金融危机爆发以来,马士基航运对兼并十分谨慎,除非投资回报率有实质性的改善,否则董事局不会批准新的并购计划。至于达飞海运集团,在本世纪初收购了达贸轮船、正利航业等一批中等规模的区域性班轮公司后,负债升至40亿美元,目前更是不可能有新的并购行动。

     另一方面,潜在的并购对象已很难寻觅。即使像赫伯罗特和汉堡南美这样在外人看来门当户对、优势互补的“天赐良缘”,也由于各种原因胎死腹中。与此相比,放弃并购,选择联盟,成为更好的选择。

 
联盟是合作4.0版

     追溯历史,班轮公司之间的合作一直存在。早在19世纪末,就出现了第一个制订运价的公会。20世纪60年代集装箱航运业甫一问世,固定日期的周班航行船期,便迫使船公司走向合作。

     1991年,大西洋集装箱班轮公司和赫伯罗特订立了舱位租赁协议。最近一个成功的例子是G6联盟的成立,目前其合作范围进一步扩大,成为市场中一支不可忽视的力量。

    不过与此前的各种合作相比,P3联盟的合作是完全不同层次的合作。如果说运价公会是班轮公司合作1.0版,舱 位租赁是2. 0版,联盟和超级联盟是3.0版,那么,P3联盟就是班轮公司合作的4.0版。为何这样说?因为P3联盟的一大亮点是建立了一个具有十年合约的营运操作中心,为了规避欧盟的反垄断法规,这个中心完全不涉及销售与营销。

      接下来的问题是,其他班轮公司该如何接招?今年上半年,亚欧航线运价大幅波动,在可以预见的未来,运价稳定性不可企及,所有班轮公司都在寻求节约成本的途径。显然,2008年以前班轮行业快速增长的黄金时代已经一去不复返。面对这样一个周期性和震荡性都十分激烈的行业,单打独斗的经营越来越难以生存。

       G6联盟和CKYH联盟给班轮业上了一课。这两大联盟中的每一家公司,在联盟内运行的航线的收益,都明显高于单独运营的航线。这也让业界更深刻地感受到,联盟之外,别无他途。而一旦P3联盟正式运营,其规模效应十分突出,最终将提供十分具有竞争优势的服务。

      有媒体援引马士基航运内部人士的观点称,P3联盟是开放型的,它不局限于三巨头,未来,其他班轮公司只要拥有类似容量的船舶,都可以参加P3联盟的营运,P3可以变成P4、P5。那么,其他班轮公司,你们准备好了吗?
     (作者为上海海事大学城市现代物流规划研究所所长、水运经济研究所教授)

来源:中国航务周刊及航贸网 责任编辑:
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