P3联盟改变班轮业生态

三大巨头的强强联手，是否将引发班轮运输业一场新的革命，进而改变行业生态？很多问题还有待时间检验。

 
从明争暗斗到握手言和

    6月中旬，马士基航运、地中海航运和达飞海运集团宣布，三方已达成协议，将在东西向航线现有运力的基础上，组建名为P3网络的长期运营联盟（简称P3联盟），以降低燃油消耗，改善运营状况。

     业界人士普遍认为，长期以来，班轮业过于散片化，导致行业缺乏稳定性，盈利能力持续疲软。不过对于运价问题，业界不应对P3联盟期待过高。据了解，定价权被坚决地排除在P3联盟的范畴之外，因为任何关于定价的讨论和共谋，都将被视为触犯欧盟的“反垄断法”禁令。因此，P3联盟的重点是，通过对三大主干航线上大型运力的统一调配，达到降低成本的目的。

     未来几个月，这三家班轮公司势必将密切合作，确保将协商成果从理念变为现实。这需要制订许多严密的规则，更重要的是，每家公司都必须作出牺牲一些利益的准备，以确保P3联盟的成功。

     不过在P3联盟宣布之前，这三家公司间的关系并非完全和谐。地中海航运的董事局主席姜瑞基阿本（Gianluigi Aponte）和达飞海运集团创始人雅克萨德（Jacques R. Saadé），长期以来就一直强劲对抗。而马士基航运和地中海航运间，也曾爆发过激烈的价格战，造成两败俱伤。

    三巨头从明争暗斗走到今天的握手言和、把酒言欢，令业界感到意外的同时，也在情理之中。

 
“助产士“是三名“七零后”

    无论如何，历史终将翻过。现在摆在三家公司面前的共同任务是，如何携手共度时艰，应对行业低潮。三家公司新一代的青年才俊，已勇敢地挑起了这一重担。他们对于班轮行业的生态状况和未来前景有全新的看法，他们都明白，自己很快就会从父辈手里接过掌管整个企业的重任，因此他们选择摒弃前嫌，放眼未来。

    地中海航运的创始人姜瑞基   阿本德已年过七旬，其儿子、公司副总裁迭戈   阿本德（DiegoAponte）准备接管家族企业。达飞的情况也是如此，公司首席执行官鲁道夫   萨德（RodolpheSaadé）已逐步从父亲手中接掌公司。值得庆幸的是，这两位“富二代”都已在各自的家族企业中供职多年，耳濡目染，对班轮行业了如指掌，完全有能力担起重任。

    马士基航运首席贸易与营销官文森特   克拉克（Vincent Clerc）在过去的六七个月里，一直和这两位“富二代”共同商讨联盟计划的细节。他的上司——马士基航运首席执行官施索仁（SorenSkou）虽然是马士基集团的资深雇员，但其在2012年初刚刚就任现职，对于三家企业过去的种种恩怨甚少挂碍。因此，此次谈判的氛围相当轻松，丝毫没有阴云笼罩。

      更加巧合的是，这三位谈判对手的年龄十分接近。克拉克和小萨德都是40岁出头，小阿本德的年纪更轻。小萨德半开玩笑地说：“迭戈、文森特和我三个人的年纪差不多，这一点有助于我们在讨论中相互理解。”

 
超级联盟的相互效仿

    早在2011年，小阿本德和小萨德宣布双方在亚欧航线上达成舱位共享协议之时，两位家族企业接班人的手就已握在了一起。这一合作的良好效果，也促使其他主要班轮公司下决心在亚欧航线上组成超级联盟。其实此前，三家公司间就已有合作，P3联盟只是更加明确了合作范围，是既有合作的补充和延伸。

     回顾历史，联盟之风盛行的导火索，当属“天天马士基”服务。2011年下半年，马士基航运推出了创新式服务“天天马士基”。在亚洲宁波、上海、盐田、丹戎帕拉帕斯四个港口到欧洲的费力克斯托、鹿特丹、不来梅三个港口共12条航线上，马士基航运提出固定运输时间的承诺，一旦延误，即刻赔付。

     这一举措马上在亚欧航线上掀起轩然大波，其他班轮公司很快意识到，要想保卫市场份额，必须跟进推出类似服务，而要与马士基航运对抗，只有相互联合，才能拥有足够大的船队规模。于是2011年12月，地中海和达飞组成了“地达联盟”，重点布局亚欧航线。同一时间，伟大联盟和新世界联盟合并组建G6联盟，并于2012年3月起在亚欧航线上展开合作，并于2013年5月将合作范围进一步延伸到远东-美东航线上。2012年4月，KYH联盟宣布与长荣海运在亚欧航线和亚洲-地中海航线上进行舱位互换合作。P3联盟的诞生，无疑把联盟的观念推向了一个新高度。

 
并购潮的消退

      近几年，尽管三巨头都在不同场合发表过班轮业必须整合的言论，但没有一家表示近期会有收购或兼并其他公司的意图。

       地中海航运自不必说，创建以来，一直靠自身机体壮大，对收购毫无兴趣。老阿本德一直认为，收购一家从事同样业务的班轮公司只是复制了自身的服务，而融合不同企业的文化，却是一项艰难的挑战。

     马士基航运自1999年以来，通过对美国海陆公司、南非海运和铁行渣华等企业的一系列并购，保持了行业霸主的地位，达到了如今可观的规模。但国际金融危机爆发以来，马士基航运对兼并十分谨慎，除非投资回报率有实质性的改善，否则董事局不会批准新的并购计划。至于达飞海运集团，在本世纪初收购了达贸轮船、正利航业等一批中等规模的区域性班轮公司后，负债升至40亿美元，目前更是不可能有新的并购行动。

     另一方面，潜在的并购对象已很难寻觅。即使像赫伯罗特和汉堡南美这样在外人看来门当户对、优势互补的“天赐良缘”，也由于各种原因胎死腹中。与此相比，放弃并购，选择联盟，成为更好的选择。

 
联盟是合作4.0版

     追溯历史，班轮公司之间的合作一直存在。早在19世纪末，就出现了第一个制订运价的公会。20世纪60年代集装箱航运业甫一问世，固定日期的周班航行船期，便迫使船公司走向合作。

     1991年，大西洋集装箱班轮公司和赫伯罗特订立了舱位租赁协议。最近一个成功的例子是G6联盟的成立，目前其合作范围进一步扩大，成为市场中一支不可忽视的力量。

    不过与此前的各种合作相比，P3联盟的合作是完全不同层次的合作。如果说运价公会是班轮公司合作1.0版，舱 位租赁是2. 0版，联盟和超级联盟是3.0版，那么，P3联盟就是班轮公司合作的4.0版。为何这样说？因为P3联盟的一大亮点是建立了一个具有十年合约的营运操作中心，为了规避欧盟的反垄断法规，这个中心完全不涉及销售与营销。

      接下来的问题是，其他班轮公司该如何接招？今年上半年，亚欧航线运价大幅波动，在可以预见的未来，运价稳定性不可企及，所有班轮公司都在寻求节约成本的途径。显然，2008年以前班轮行业快速增长的黄金时代已经一去不复返。面对这样一个周期性和震荡性都十分激烈的行业，单打独斗的经营越来越难以生存。

       G6联盟和CKYH联盟给班轮业上了一课。这两大联盟中的每一家公司，在联盟内运行的航线的收益，都明显高于单独运营的航线。这也让业界更深刻地感受到，联盟之外，别无他途。而一旦P3联盟正式运营，其规模效应十分突出，最终将提供十分具有竞争优势的服务。

      有媒体援引马士基航运内部人士的观点称，P3联盟是开放型的，它不局限于三巨头，未来，其他班轮公司只要拥有类似容量的船舶，都可以参加P3联盟的营运，P3可以变成P4、P5。那么，其他班轮公司，你们准备好了吗？
     （作者为上海海事大学城市现代物流规划研究所所长、水运经济研究所教授）