低谷谋变之大船的战争

低谷谋变之经营篇——大船的战争

开篇

未来会怎样？当第一艘万箱船面世时，集运生态链上关于未来的话题仿佛再已离不开“大船”这个词。

从2006年开始，虽然集装箱市场频繁波动所走出的曲线足以挑战心脏的坚强程度，但是仍然无法制止企业关于“大”的追求，大船的概念一次次被刷新。从万箱船的出现到现在的18000TEU型船，短短几年的时间对于大船的突破远远超过了过去五十年。

大型化反映的是大鱼吃小鱼的竞争规则：大船挤小船，强者吃弱者。船公司为了寻求持续增长，与对手展开残酷价格战，大家为抢夺货源而战，为航线份额而战，在运力过剩的市场上，在陷入血腥的“红海”价格战上，用大船的成本优势把小船挤出核心航线。

谁也不愿意成为“大鱼”的盘中餐，而让自己成为“大鱼”成为了规避的最佳途径。于是，遭遇持续亏损仍然争相造大船成为了近几年集运行业奇怪的风景。随着大船交付量的增加，这场有关大船的战事不断蔓延，整个业态也随着点燃。于是，业界将在四个方面加快改革的步伐。

第一，从分散型布局向区域转运中心转型。在大船时代，班轮公司通过打造区域航运中转中心，使超大型集装箱船得以挂靠区域转运中心并通过支线船舶分拨至各个贸易区；10000TEU以上的主力船队担当跨洋运输重任，而2000-5000TEU船舶则作为支线运力，将货物分拨运输至大船吃水受限的港口。运用这样的伞状服务网络，在帮助船公司节省单箱运输成本的同时，船公司也解决了船队更新后自有中小型船队的出路，扩大了自身服务网络，增强了与其他船公司合作谈判的机会。此外，通过大船大货量，还提高了与港口方谈判的实力，进而有效降低港口使费成本；同时通过提高堆场拖车等第三方物流服务，扩大利润范围。

第二，从有限度合作向“大客户、大合作”转型。市场挤出效应使得竞争对手因缺乏大船优势而丧失商业机会。而对手的减少，则让拥有大船的船公司提高了商务谈判的成功率，增强了船公司在大客户面前的话语份量，进而有利于推动船公司与大客户的深度合作，由此形成了“大船、大客户、大合作”战略。在实施“大船、大客户、大合作”战略中，船公司不仅坚持签订长期战略合作协议，还为大客户有针对性地设计船型，建造船队，甚至相互参股，共同投资，加强长期合作的深度，实现船货双方互利共赢。

第三，从传统型服务向品牌服务转型。传统营销以产品为中心，现代营销则以客户为中心，强调的是品牌服务。一支现代化船队，不仅具备了一定的持续发展能力，且“大船、低碳”本身就代表了良好的市场品牌形象。

第四，从非生态型经营向绿色文化经营转型。一些船公司凭借他们的前瞻性眼光，已经看到了绿色经营的空间，看到了打造绿色文化的重要意义。他们在新造船中注入了绿色理念。大型新船被称为“3E”级，代表在规模大小、能源效率及环保绩效等3个方面具有卓越表现。

2013年，集装箱市场将迎来大船的交付高峰，当一批批万箱级巨轮投入市场时，战事也就不可避免。战事临近，我们不得不关注这次有关大船的战争。

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